13 – Strategia e Innovazione – Sviluppo scientifico e paradigmi dominanti – Dinamiche dell’innovazione

Date: 2011.11.13 | Category: Strategia e Innovazione | Tags: appunti del corso di strategia e innovazione

Sviluppo scientifico e paradigmi dominanti
Kuhn sostiene che la scienza invece di progredire gradualmente verso la verità è soggetta a
rivoluzione periodiche: i salti di paradigma.

Lo sviluppo scientifico e quello tecnologico avvengono in maniera analoga attraverso innovazioni/esplorazioni scientifiche che seguono direttrici prestabilite fissate da un paradigma.

La ricerca scientifica svolta all’interno di un paradigma (scienza normale) può imbattersi in anomalie che non appaiono risolvibili all’interno del paradigma e che, anzi, si presentano come una violazione delle aspettative alimentate dal paradigma.

L’emergere di diverse anomalie segna l’arresto della fase progressiva del paradigma.

L’accumularsi di anomalie che non riescono a trovare anomalie all’interno del paradigma apre un periodo di crisi (scienza rivoluzionaria), caratterizzato dall’elaborazione di nuovi concetti e dalla ricerca di nuove ipotesi sperimentali, che sfocia nella formulazione di un nuovo paradigma scientifico.

Le innovazioni radicali rappresentano un salto ad un paradigma tecnologico diverso.

Nell’analogia tra esplorazione scientifica e innovazione tecnologica, le innovazioni incrementali corrispondono al ruolo della scienza normale: piccoli passi all’interno dello stesso paradigma.

Dinamiche dell’innovazione (esempio degli HD: mainframe -> PC -> notebook)

1. FASE 1: la tecnologia dirompente è sviluppata inizialmente da aziende affermate
2. FASE 2: i maggiori clienti delle aziende affermate si rivelano poco interessati alla nuova
   tecnologia, in quanto le prestazioni di tale tecnologia sono tali da non poter soddisfare le
   esigenze dei loro clienti di riferimento
3. FASE 3: le aziende affermate accelerano il tasso di introduzione di innovazioni incrementali
   sulla tecnologia esistente
4. FASE 4: nascono nuove imprese e si cercano i mercati per le tecnologie emergenti
5. FASE 5: grazie al miglioramento incrementale le aziende entranti entrano nel “mercato
   superiore” e attaccano le aziende affermate
6. FASE 6: le aziende affermate cercano di difendere la base di clienti nel loro mercato, ma è
   troppo tardi.

Considerazioni

In questo caso mercati e clienti di riferimento guidano l’allocazione di risorse finanziarie in
azienda e selezione di progetti di innovazione su cui puntare per la crescita aziendale.
Sul lungo termine, non sempre stare vicino ai propri clienti porta a buoni risultati, però i mercati di
nicchia non risolvono gli imperativi di crescita delle grandi aziende.
Le innovazioni dirompenti vengono commercializzate prima in nuovi mercati di nicchia e poi si
affermano nei mercati degli “incumbents”, scalzando la loro posizione dominante.
I mercati in cui inizialmente vengono commercializzate le innovazioni distruttive hanno dimensioni
limitate, bassi regimi di redditività e tassi di crescita della domanda limitati.
Nel breve periodo l’offerta tecnologica può stentare a trovare corrispondenza nella domanda di
mercato: la domanda iniziale per tecnologie scardinanti è limitata.
Paradossalmente le imprese meglio attrezzate per gestire l’innovazione incrementale hanno spesso
elevate difficoltà nello sviluppare innovazioni discontinue.
Dissonanza cognitiva e “unattentional blindness”.
Pratiche manageriali e modi di operare che agiscono come elementi di successo per portare avanti
innovazioni incrementali rappresentano trappole:

• “do things better” vs. “do things differently”
• Saper guardare “fuori dall’area illuminata dal lampione”

Per evitare di essere danneggiati da innovazioni discontinue bisogna cercare di migliorare la visione
periferica dell’azienda e quindi la capacità di captare e comprendere “segnali deboli” e di concepire
scenari futuri completamente alternativi a quelli esistenti.